Carência na liderança

O mundo corporativo está prestes a ser atingido por uma transição de gerações sem precedentes na história. A geração “baby boomer” – cerca de 76 milhões de pessoas – começará a se aposentar nos próximos cinco anos (nos EUA). Em seu lugar assumirão o comando das organizações públicas e privadas os membros da Geração X, muitos dos quais não têm as habilidades de liderança necessárias para exercer a responsabilidade que lhes é repassada. Isso cria um problema crucial que as organizações precisarão enfrentar. Deborah Gilburg, Diretora do Gilburg Leadership Institute, dá seu ponto de vista.

P: Qual é o perfil de um executivo/diretor da geração baby boomer?

Gilburg: Os baby boomers estão no comando da maioria das organizações de hoje. Eles têm entre 46 e 62 anos¹. Esse grupo inclui a maioria dos altos executivos, líderes e políticos, além da alta administração na maioria das organizações.

Os líderes baby boomers têm como foco a visão, a missão, os princípios e os valores – às vezes a ponto de não estar dispostos a avançar se um curso de ação baseado em princípios não estiver traçado. Gostam de networking e contatos. Como transformadores, buscam reorganizar, redefinir ou reestruturar suas organizações.

Em cada setor, os baby boomers querem imprimir sua marca através de uma melhoria, distinção ou mudança. Entretanto, muitos não são disciplinados para ver o resultado das transições ou não toleram resistência às mudanças. Embora alguns prosperem nessas grandes transformações, muitos fracassam, e essas tentativas fracassadas geram cinismo e tensão no ambiente de trabalho.

O executivo baby boomer tem dois estilos de liderança: a unanimidade de opiniões ou o autoritarismo. Os líderes que confiam na resolução de problemas pela unanimidade inevitavelmente esbarram nos prazos e nas limitações de não conseguir concretizá-la. Ao se deparar com essa realidade, em geral mudam o comportamento e se tornam autocráticos, tomando decisões unilaterais e provocando reações e frustração em pessoas que passaram por um processo apenas para no final alguém tomar uma decisão diferente.

Os líderes mais autoritários se posicionam como decisores, mas normalmente ficam ressentidos ao lidar com rejeições. Eles podem se cercar de “fantoches”, o que resulta na contenção da criatividade e inovação. Muitas vezes, quando é tomada uma decisão equivocada, jogam a culpa no baixo escalão, eximindo-se de toda a responsabilidade.

Também há líderes que dominam ambos os estilos. São líderes excelentes que têm a flexibilidade de usar a unanimidade onde ela funciona, sabem ser decisivos quando necessário e são responsáveis.

Os líderes baby boomers também tendem a priorizar totalmente o trabalho. Eles acreditam em um mundo competitivo, compenetrado e 24x7 e em geral têm foco no curto prazo – seja o final do trimestre, do ciclo orçamentário ou do mandato. Essa mentalidade de trabalhar sob pressão cria um processo decisório reativo que pode minar uma abordagem mais estratégica e de longo prazo.

P: Qual é o perfil de um executivo/diretor da “Geração X”?

Gilburg: Os membros da Geração X estão na faixa dos 25 a 45 anos. Não são vistos muitos deles no nível executivo/de liderança, com exceção dos setores de alta tecnologia e de empreendimento de risco. Um típico membro da Geração X no setor privado tende a ser o cara de uma startup que consegue um aporte de capital, faz as coisas acontecerem e passa para outra. As pessoas da Geração X tendem a ser altamente pragmáticas, objetivas e orientadas às ações. A alta tecnologia é bastante atraente para a mentalidade da Geração X, porque permite dar vazão à criatividade, inovação e resolução de problemas práticos.

A Geração X é entendida em tecnologia, autoconfiante (são crianças que cresceram trancadas em casa), competente, hábil em aprender dinamicamente e pode ser oportunista (o que pode parecer falta de princípios para os baby boomers). Eles podem ser bons colaboradores quando não estão concentrados em debates por algum ideal. Têm pouca paciência para a inação e tendem a ser bons na entrega de resultados e na gestão de projetos.

Prezam muito os valores da família – enquanto geração, buscaram um maior equilíbrio entre trabalho e vida privada. Embora não amplamente institucionalizado, um avanço rumo a esse objetivo pode ser visto na alta tecnologia, em que sua influência é maior.

Como força de trabalho, a Geração X é transitória, ficando em média de três a cinco anos atuando em uma organização. Tendem a demonstrar pouca lealdade às organizações que não suprem suas necessidades e podem ser cínicos e ter comportamento duvidoso, já que foram as vítimas dos processos de downsizing, fusões e demissões. Em geral não acreditam na mentalidade dos planos de carreira dos baby boomers e preferem recompensas no curto prazo, como bonificações e períodos de férias.

O pragmatismo da Geração X faz com que meçam seu sucesso comparando as realizações mais recentes ou habilidades adquiridas com as contribuições para uma visão maior. Não tendo treinamento formal em liderança, a Geração X pode ser rebelde e lutar contra as sutilezas da liderança.

Enquanto geração, são modulares e concentrados em sua própria esfera de influência – família e amigos. Têm pouca consciência de sua maior força coletiva como geração. Dessa forma, em geral não têm o networking e os contatos necessários para influenciar as instituições e o poder para fazer mudanças benéficas.

P: Qual é o problema da saída dos líderes baby boomers e da entrada dos líderes da Geração X? Por que ele existe?

Gilburg: Em termos de organização, há uma enorme mudança demográfica. Segundo a American Society for Training and Development, nos próximos 20 anos, teremos 76 milhões de pessoas se aposentando e 46 milhões sendo admitidos nas empresas.

Como os baby boomers têm foco no curto prazo, muitos negligenciaram o planejamento da sucessão e estão deixando a Geração X se virar. Com todo o processo de downsizing que dominou o ambiente de trabalho, os programas de treinamento e desenvolvimento foram marginalizados, diminuindo bastante o foco na transferência de conhecimento complexo, conhecimento institucional, relacionamentos e networking – tudo o que é fundamental para os líderes.

A Geração X em geral está despreparada e desorientada em liderança. Como são autoconfiantes e dinâmicos, muitos descobriram como se esquivar e sobreviver no ambiente de trabalho. Por isso, a questão não é que eles não alcançam o sucesso, mas sim que, se alcançam, em geral não foi graças ao benefício da preparação ou orientação institucionalizada. Muitos da Geração X dirão que preferem que seja assim.

O resultado é uma falta de transferência de conhecimento. Os baby boomers acham difícil delegar, e os da Geração X não pedem isso. Dois termos que se ouve com muita freqüência são RNA (Responsabilidade, sem Autoridade) e ANR (Autoridade, sem Responsabilidade). Essas são duas formas comuns de delegação que aparecem em todos os setores. Elas prejudicam o aprendizado eficaz sobre poder e influência.

O resultado final é um conflito latente entre as duas gerações – hostilidades que resultaram em duas gerações de adultos que não cooperam entre si. Os baby boomers dizem que a Geração X é uma decepção porque não está adotando suas visões. A Geração X alega que os baby boomers são traidores ensimesmados, arrogantes e falastrões que não cumprem suas visões, nem são responsáveis por elas.

P: Então, o que precisa ser feito?

Gilburg: Gostamos de examinar as raízes do conflito sob a óptica de um bom modelo com a meta de encontrar algum traço de previsibilidade. O modelo geracional que escolhemos é aquele desenvolvido pelos teóricos William Strauss e Neil Howe, que escreveram extensivamente sobre arquétipos geracionais que se repetem a cada aproximadamente 80 anos. Embora os ciclos geracionais sejam ligeiramente diferentes, eles compartilham características comuns com os arquétipos geracionais de outros ciclos. Na visão desses teóricos, isso se tornou a linha básica da evolução social. Sob essa óptica, a história tem muito a dizer sobre o nosso futuro, por isso podemos analisar o problema, considerar a promessa de colaboração geracional passada, entender as opções e procurar resolvê-lo. (Veja “ Caracterizando as gerações ” para fins de elaboração)

Então a pergunta que fica é: Como começamos a viver de acordo com o potencial de uma aliança entre os baby boomers e a Geração X, já que outra transição está começando a despontar? Como transformamos nossos conflitos em sinergias para abordar os problemas complexos e urgentes do nosso futuro?

P: Como os “Millennials” ou Geração Y atuam nessa dinâmica?

Gilburg: Essas são as crianças em fase escolar ou jovens em faculdades – e os mais velhos estão concluindo seu mestrado ou doutorado. A próxima geração “Herói” (veja “ Caracterizando as gerações”) está na faixa dos 6 a 24 anos e eles estão apenas começando a trabalhar. Têm um repertório de experiências de infância diferente dos baby boomers e são filhos da Geração X. Foram os bebês especiais (dos adesivos “Bebê a Bordo” nos automóveis) e cresceram com vidas totalmente programadas.

Sendo os produtos derivados do movimento da auto-estima da década de 1990 que tomou conta do currículo escolar, estão acostumados a receber elogios freqüentes, além de prêmios pelo 19º lugar. São tecnologicamente superiores às gerações mais antigas, inclusive a Geração X. Devido às informações sob demanda a que tiveram acesso, muitos têm um entendimento global do mundo e valorizam diversas culturas, experiências e ambientes. Tendem a aceitar as diferenças e avaliar as pessoas pela qualidade dos resultados, e não pelas características.

À medida que entram no ambiente de trabalho, trazem entusiasmo e querem obter benefícios. Muitos esperam receber planos de carreira, supervisão dos superiores e reconhecimento positivo periódico. Tendem a ter mentalidade cívica e querem trabalhar para finalidades que interessam.

O desafio dessa geração é que ela depende de estímulo externo e direcionamento superior. Tendem a não ter as habilidades de autoconfiança da Geração X, o que cria outro conflito geracional. Muitos têm pouca capacidade interna de lidar com críticas e não processam os fracassos muito bem.

Entrando em um ambiente de trabalho competitivo, compenetrado e 24x7 com mínima supervisão, onde o aprendizado no trabalho é a regra, terão de enfrentar ambientes que não têm orientação ou treinamento estruturado. Por isso, embora sejam tecnicamente muito sofisticados, tendem a não contar com algumas das ferramentas de autoconscientização interpessoal para ajudá-los a ser produtivos em um ambiente não-estruturado, multidisciplinar e frenético.

Assim, o ambiente de trabalho está se tornando uma combinação de baby boomers ensimesmados que lutam para exercer autoridade, membros da Geração X autoconfiantes que agem por conta própria e Millennials que buscam alguém para lhes supervisionar. Liderar esses jovens entusiastas e qualificados será a tarefa da Geração X e dos líderes baby boomers mais jovens. Esse será o grande diferencial para se tornar o empregador preferido no futuro.

P: Qual é o papel da tecnologia nas diferenças geracionais?

R: A maior velocidade da evolução da tecnologia acelera o ritmo da evolução da sociedade e causa abismos maiores nas experiências geracionais. A tecnologia também cria um ambiente de trabalho mais complexo e de mudanças rápidas. À medida que líderes e funcionários lutam para acompanhar as tendências, podem ser subjugados pelo estresse e ansiedade, agravando parte do conflito entre gerações.

P: Esse abismo de treinamento e orientação existe fora dos EUA?

R: O modelo que discutimos se refere à história norte-americana, mas há semelhanças em outros países anglófonos como Reino Unido, Canadá e Austrália. Entretanto, o que se aplica no mundo todo é o impacto da tecnologia e como ela diferencia as experiências e, conseqüentemente, as personas das gerações mais jovens. Em países que estão passando por uma diminuição da demografia populacional, o recrutamento se torna um problema de concorrência. É recomendável entender o que a geração mais jovem quer e precisa para se tornar o empregador preferido.

P: Qual é o risco para as organizações que não se adaptarem?

R: Como executivo, você está deixando o futuro da sua organização ao sabor do vento e se arriscando a perder vantagem competitiva. O custo de recuperar a perda de conhecimento e os erros cometidos com o aprendizado dinâmico poderia gerar sérios reveses.

Haverá perda de contatos e networking se estes não forem repassados para os próximos grupos de liderança, exigindo o redesenvolvimento de relacionamentos cruciais que influenciam o sucesso nos resultados dos negócios. E haverá uma incapacidade para conquistar e reter trabalhadores mais jovens em uma menor força de trabalho – aqueles que querem uma organização que atenda à sua necessidade de estrutura, equilíbrio entre trabalho e vida privada, tecnologia avançada e missão de responsabilidade social. Embora a Geração X talvez queira isso, são os Millenials que terão o poder demográfico para exigi-lo.

Por fim, há o risco de se perder a oportunidade de aliar o melhor de cada geração para enfrentar os desafios de um ambiente de trabalho complexo, caótico e global. Os baby boomers correm o risco de fracassar naqueles ideais que defenderam arduamente se não envolverem as gerações mais jovens e deixarem seu legado.

P: O que os atuais executivos fazem independentemente da geração à qual pertencem?

R: Vamos olhar a hierarquia vertical de uma organização. Quem está lá? Qual é a preocupação deles? Forme grupos de discussão com baby boomers mais jovens, membros da Geração X e Millenials novatos para determinar qual conhecimento, habilidades e apoio eles precisam para assumir o comando nos próximos anos. Comece treinando seu pessoal de maneira direcionada e estratégica.

Cada executivo deve encontrar alguém para ser seu orientador. Acolha-os sob suas asas, ajude-os, compartilhe seus contatos, seu networking, seu conhecimento. Escute-os e oriente-os naquilo que querem aprender. É função dos líderes treinar outros líderes. Invista no futuro de longo prazo da sua organização.

E o mais importante: fique atento ao capital humano de sua organização. Descubra como envolvê-los e motivá-los em torno das coisas que você quer realizar. Sem pessoas, sejam jovens ou velhas, nada se consegue.

Sobre Deborah Gilburg
Deb Gilburg é Diretora do Gilburg Leadership Institute, Inc. Como experiente moderadora e facilitadora, lidera grupos para enfrentar problemas de mudanças organizacionais polêmicas. Fez pesquisas, escreveu artigos e fez apresentações sobre os próximos desafios da sucessão de líderes nos EUA. Formou-se em Direito pela Suffolk University Law School e em Psicologia pela Trinity College, Hartford, Connecticut.

¹ Existem divergências sobre os anos de nascimento dos baby boomers. Essas idades refletem os anos de nascimento de baby boomers que nasceram entre 1943 e 1960, datas determinadas por Strauss e Howe a partir de sua pesquisa mais aprofundada sobre personas geracionais (veja página lateral). Acreditamos que esses anos de nascimento estejam mais alinhados com o modo como as pessoas se vêem, mas essa versão aumenta a cifra dos baby boomers para 79 milhões.