Vazio de liderança

O mundo empresarial está prestes a ser atingido por uma transição geracional nunca antes vista na história. A geração “Baby Boomer” — aproximadamente 76 milhões de representantes — irá começar a apresentar a reforma durante os próximos cinco anos. A ocupar o seu lugar no leme das organizações públicas e privadas ficarão os membros da “Geração X”, muitos dos quais não foram abençoados com os atributos de liderança necessários para assumir a responsabilidade que lhes é transmitida. Isto gera questões decisivas que as organizações terão de resolver. Deborah Gilburg, Directora do Gilburg Leadership Institute, oferece a sua perspectiva.

P: O que distingue um executivo/gestor da geração “Baby Boomer”?

Gilburg: Os “Baby Boomers” estão actualmente na liderança da maior parte das organizações. Encontram-se aproximadamente na faixa etária dos 46 aos 62 anos¹. Este grupo inclui a maior parte dos executivos de topo, líderes e políticos, bem como a camada superior da administração na maioria das organizações.

Os líderes “Boomer” distinguem-se pela visão, missão, princípios e valores bem definidos — por vezes ao ponto de se mostrarem relutantes em avançar sem um plano de acção bem implementado. Gostam de trabalhar em rede e de ligações. Tal qual transformadores, eles procuram reorganizar, redefinir ou inspeccionar as suas empresas.

Em todos os sectores, os “Boomers” querem deixar a sua marca através da melhoria, distinção ou mudança. Muitos, no entanto, não têm a disciplina necessária para acompanhar as transições até ao fim, ou são intolerantes à resistência que está ligada à mudança. Enquanto alguns são bem sucedidos nestas grandiosas transformações, muitos falham, e estas tentativas falhadas geram cinismo e embaraço no local de trabalho.

O executivo “Boomer” tem tendência tanto para o estilo de liderança igualitário em busca de consenso como para o estilo autoritário. Os líderes que confiam na resolução de problemas através do consenso inevitavelmente se deparam com os prazos e limitações de não conseguir levar todas as pessoas a um consenso. Confrontados com estas realidades, muitas vezes tornam-se autocráticos, tomando decisões em vácuo e criando repercussões e frustração em pessoas que passaram por processos apenas para que no final se tome uma decisão diferente.

Os líderes mais autoritários colocam-se no papel de decisores, mas muitas vezes possuem uma autoridade frágil ao lidar com retrocessos. Podem rodear-se de “paus-mandados”, o que tem como resultado final abafar a criatividade e inovação. Muitas vezes, quando tomam uma má decisão, atribuem as culpas aos subordinados, descartando qualquer responsabilidade.

Depois existem líderes que dominam ambos os estilos. Estes destacam-se como líderes excelentes que têm a flexibilidade para usar o consenso onde este resulta, são decisivos quando necessário, assumem responsabilidade pelos seus actos.

Os líderes “Boomers” tendem a estar casados com o seu trabalho. Assumiram compromisso com um mundo esforçado e competitivo 24 horas por dia e tendem a ter concentração de curta duração – quer seja no fim do trimestre, no ciclo orçamental ou no seu mandato. Esta mentalidade baseada na pressão cria um processo de tomada de decisões reactivo que pode superar uma abordagem mais estratégica e a longo prazo.

P: O que distingue um gestor ou executivo da "Geração X”?

Gilburg: Os membros da “Geração X” variam entre os 25 e os 45 anos de idade. Não existem muitos ao nível executivo/de liderança à excepção das áreas de indústria de alta tecnologia e empresarial. Um representante típico da “Geração X” no sector privado tende a ser a pessoa que faz o negócio arrancar ao conseguir o financiamento, põe o processo em movimento e parte para outro desafio. Os membros da “Geração X” tendem a ser altamente pragmáticos, sem contra-sensos e orientados para a acção. A alta tecnologia é muito atractiva à mentalidade de uma pessoa da “Geração X” uma vez que permite criatividade, inovação e resolução prática dos problemas.

Os membros da “Geração X” são peritos em tecnologia, auto-confiantes (foram as crianças com chave de casa), competentes, com rápida capacidade de aprendizagem e podem ser oportunistas (o que pode parecer aos “Boomers” serem pessoas sem princípios). Podem ser bons colaboradores quando não estão afundados em debates de ideias. Têm pouca tolerância à inércia, e tendem a ser bons com produtos a ser entregues e gestão de projectos.

Os representantes da “Geração X” dão muita importância aos valores familiares – como geração, procuraram maior equilíbrio vida-trabalho. Embora não fortemente institucionalizados, podemos observar algum progresso em direcção a este objectivo na alta tecnologia, onde a sua influência é maior.

Como força de trabalho, os membros da “Geração X” são transitórios, com uma duração média de permanência numa organização de três a cinco anos. Tendem a ter um baixo sentido de lealdade para com as organizações que não respondem às suas necessidades e podem ser cínicos e desconfiados, tendo sido vítimas da redução de efectivos, fusões e despedimentos. Geralmente não seguem a mentalidade de construir carreira dos “Boomers” e preferem recompensas a curto prazo como bónus e tempo de férias.

O pragmatismo dos representantes da “Geração X” fá-los medir o seu sucesso pelos seus feitos ou capacidades adquiridas mais recentes em oposição a contribuições a uma visão maior. Desprovidos de formação formal de liderança, os membros da “Geração X” podem não ser muito polidos e debater-se com as nuances subtis da liderança.

Como geração, os representantes da “Geração X” são modulares, concentrados na sua esfera de influência — a família e os amigos. Têm pouca consciência da sua superior força colectiva como geração. Como tal, muitas vezes faltam-lhes as redes e ligações necessárias para influenciar instituições e poder para fazer mudanças benéficas.

P: Qual o problema com os líderes “Boomers” existentes e os líderes da “Geração X” vindouros e porque existe?

Gilburg: Em termos organizacionais, existe uma enorme mudança demográfica. A Sociedade Americana para a Formação e Desenvolvimento afirma que nos próximos 20 anos, teremos 76 milhões de pessoas a reformar-se e 46 milhões a ingressar no mercado de trabalho.

Porque os “Boomers” têm uma capacidade de concentração de tão curto prazo, muitos negligenciaram o planeamento de sucessão e estão a deixar os da “Geração X” entregues a si mesmos. Com toda a redução de efectivos que tem dominado os locais de trabalho, os programas de formação e desenvolvimento têm sido marginalizados, deixando pouco espaço à transferência de conhecimentos sólidos, conhecimento institucional, relações e redes - todos assuntos chave para líderes.

Os representantes da “Geração X” são normalmente desprovidos de formação e aconselhamento em liderança. Uma vez que são auto-confiantes e rápidos, muitos conseguiram arranjar forma de se movimentar e sobreviver no local de trabalho. Logo, não se trata de uma questão de não terem sucessos, apenas acontece que se o tiverem, isso foi conseguido sem a ajuda de uma preparação e aconselhamento institucionais. Muitos representantes da “Geração X” dizem que preferem que assim seja.

O resultado é a ausência de transferência de conhecimentos. Os “Boomers” têm dificuldades em delegar e os da “Geração X” não o pedem. Dois termos que ouvimos muito são RNA (Responsabilidade sem Nenhuma Autoridade) e ANR (Autoridade sem Nenhuma Responsabilidade). Estas são duas formas comuns de delegação que aparecem em todos os sectores. Estas prejudicam a aprendizagem eficaz sobre o poder e a influência.

O resultado final é um conflito latente entre as duas gerações — preconceitos que resultaram em duas gerações adultas que não cooperam. Os “Boomers” dizem que os da “Geração X” são uma desilusão porque não adoptam as suas visões. Os da “Geração X” dizem que os “Boomers” são traidores egoístas e arrogantes que só falam mas não acompanham até ao fim as suas acções ou que não se responsabilizam pelas suas visões.

P: Assim sendo, o que se pode fazer?

Gilburg: Gostamos de analisar as raízes do conflito através da perspectiva de um bom modelo, com o objectivo de encontrar alguma capacidade de previsão. O modelo geracional que seguimos foi desenvolvido pelos teóricos William Strauss e Neil Howe, com vasto material publicado sobre arquétipos geracionais que se repetem sensivelmente a cada 80 anos. Embora cada ciclo geracional seja ligeiramente diferente, estes partilham características comuns com os seus arquétipos geracionais de outros ciclos. Segundo a sua opinião, este facto tornou-se a linha de partida para a evolução social. Ao aplicar esta perspectiva, a História tem muito a dizer sobre o nosso futuro, por isso podemos analisar o problema, considerar a promessa de colaboração de geração passadas, compreender as opiniões e tentar abordá-las. (Consulte “ Caracterizando gerações ” para informação mais detalhada).

Assim sendo, a questão é, como vamos começar a cumprir o potencial de uma aliança entre os “Boomers” e os membros da “Geração X”, visto que vem a caminho outra transição? Como podemos transformar os nossos conflitos em sinergias de modo a abordar as questões complexas e urgentes do nosso futuro?

P: Onde é que os membros da “Geração do Milénio” ou “Geração Y” se encaixam nesta dinâmica?

Gilburg: Estes são os jovens em idade escolar – os mais velhos dos quais estão agora a sair das escolas superiores. A próxima geração de “Heróis” (consulte “ Caracterizando gerações”) varia entre idades dos 6-24 e está agora a entrar na vida activa. Eles possuem um conjunto de experiências de infância diferentes dos “Boomers” e da “Geração X” enquanto crianças. Eles foram os bebés especiais (“Bebé a bordo”) e cresceram com vidas completamente programadas.

Como consequência do movimento de auto-estima dos anos 90 introduzido nos currículos escolares, estão habituados a feedback frequente e construtivo e a receber prémios pelo 19º lugar. São tecnologicamente superiores às gerações mais antigas, incluindo os da “Geração X”. Devido à informação a pedido a que têm a acesso, muitos têm uma visão global do mundo e valorizam culturas, experiência e ambientes diversos. Tendem a aceitar as diferenças e a julgar as pessoas pela qualidade do seu trabalho e não pelas suas características.

Quando entram na vida activa, eles trazem entusiasmo juntamente com um sentimento de posse. Muitos esperam provisão de um plano de carreira, supervisão por parte da chefia e reconhecimento positivo regular. Tendem a ter consciência social e desejam trabalhar por objectivos de importância. 

O desafio desta geração é que eles dependem de estímulos externos e orientação vinda de cima. Tendem a carecer dos atributos de auto-confiança dos membros da “Geração X”, o que cria outro conflito geracional. Muitos têm uma capacidade interna reduzida para lidar com críticas e têm dificuldade em processar os fracassos.

 Ao entrar num local de trabalho esforçado e competitivo 24 horas por dia com supervisão mínima e onde aprender enquanto se trabalha é a norma, eles vão sentir dificuldades em ambientes sem orientação ou formação estruturada. Portanto, embora sejam tecnicamente sofisticados, tendem a não possuir algumas das ferramentas de auto-consciência interpessoal que os ajudam a ser produtivos num ambiente não estruturado, multidisciplinar e agitado.

Logo, o ambiente de trabalho está a transformar-se numa combinação de “Boomers” egocêntricos a tentar exercer autoridade, representantes da “Geração X” auto-confiantes que fazem coisas na sua própria esfera e os da “Geração do Milénio” que procuram alguém que lhes dê orientação. Liderar estes jovens entusiastas cientes dos seus direitos será tarefa para os membros da “Geração X” e os líderes “Boomers” mais jovens. Será um aspecto determinante para se tornar um empregador de eleição no futuro. 

P: Que papel desempenha a tecnologia nas diferenças geracionais?

R: O aumento no ritmo da tecnologia faz acelerar o ritmo da sociedade e cria maiores intervalos entre as experiências geracionais. A tecnologia cria também um local de trabalho mais complexo e de rápidas mudanças. À medida que líderes e funcionários lutam para se manter actualizados, eles podem ser dominados pelo stress e ansiedade que pode exacerbar algum desse conflito inter-geracional.

P: Este vazio de formação e orientação existe em outros locais no mundo fora dos EUA?

R: O modelo que discutimos refere-se à história americana, contudo existem semelhanças em outros países de língua inglesa tais como o Reino Unido, Canadá e Austrália. Porém, o que se aplica na realidade em todo o mundo é o impacto da tecnologia e como esta diferencia as experiências e, logo, as personalidades de gerações mais jovens. Para os países que verificam um decréscimo demográfico da população, o recrutamento torna-se uma questão competitiva. É aconselhável compreender o que a geração mais jovem quer e necessita de modo a tornar-se um empregador de eleição.

P: Qual o risco para as organizações que não abordem esta questão?

R: Como executivo, estará a deixar o futuro da sua organização entregue ao sabor do vento e arrisca-se a perder a sua vantagem competitiva. O custo que significa ter de compensar conhecimentos perdidos e erros cometidos devido a uma aprendizagem repentina pode criar sérios atrasos.

Irá haver uma perda de ligações na rede se estas não forem transmitidas para a camada de liderança seguinte, o que irá exigir o desenvolvimento de novas relações chave que influenciam o sucesso dos resultados de negócios. E irá existir uma incapacidade para atrair e manter funcionários mais jovens numa força de trabalho reduzida — funcionários que pretendem uma organização que aborde a sua necessidade de estruturação, equilíbrio vida/trabalho, tecnologia actualizada e uma missão com consciência social. Embora possam ser os da “Geração X” a desejar este ambiente, serão os da “Geração do Milénio” a ter o poder demográfico para exigi-lo.

Por último, existe o risco de perder a oportunidade de aproveitar o melhor que cada geração tem para oferecer de modo a responder aos desafios de um local de trabalho complexo, caótico e global. Os “Boomers” arriscam-se a falhar nos ideais por que tanto lutaram para alcançar se não contratarem gerações mais jovens e transmitirem o seu legado.

P: O que podem os executivos actuais fazer independentemente da geração a que pertencem?

R: Devem olhar verticalmente para a sua organização. Quem se encontra nela, e quais os seus interesses? Realizar grupos de discussão com “Boomers” mais jovens, elementos da “Geração X” e da “Geração do Milénio” acabados de chegar, de modo a determinar que conhecimentos, atributos e apoio necessitam para assumir o comando nos anos que se seguem. Comece a dar formação aos seus funcionários de forma estratégica e orientada.

Cada executivo deve encontrar uma pessoa a quem aconselhar. Tomá-la sob a sua alçada, ajudá-la, partilhar os seus contactos, as suas redes, os seus conhecimentos. Ouvi-la e orientá-la naquilo que pretende aprender. É função dos líderes formar outros líderes. Investir no futuro a longo prazo da sua organização.

E ainda mais importante, cuidar do capital humano da sua organização. Descubra como mantê-los interessados e motivados em torno do que pretende alcançar. Sem as pessoas, sejam elas velhas ou jovens, não tem nada.

Sobre Deborah Gilburg
Deb Gilburg é Directora do Gilburg Leadership Institute, Inc. É uma mediadora e formadora experiente, que dirige grupos que abordam questões controversas relacionadas com a mudança organizacional. Efectuou estudos, publicou e apresentou matérias sobre os desafios de sucessão de liderança que se avizinham nos Estados Unidos. Obteve um doutoramento em Direito pela Suffolk University Law School e um bacharelato em Psicologia pela Trinity College, Hartford, CT.

¹ Existem opiniões divergentes sobre os anos de nascimento dos “Baby Boomers”. Estas idades reflectem os anos de nascimento dos “Baby Boomers” entre 1943 e 1960, datas determinadas por Strauss e Howe, fruto do seu estudo aprofundado sobre personalidades geracionais (ver página lateral). Pensamos que estes anos de nascimento estão mais de acordo com o modo como as pessoas se vêem, contudo esta versão aumenta os valores de “Boomers” para 79 milhões.