Meus 100 primeiros dias como CIO

Bem-vindos de volta, leitores do Sun Inner Circle! Como os destinatários regulares deste boletim já sabem, meu nome é Bob Worrall, e publico uma carta neste fórum para discutir algumas questões do setor e apresentar as minhas visões como CIO da Sun Microsystems.

No mês passado, convidei Bob Brewin, engenheiro emérito da Sun e diretor de tecnologia da Sun Software, para escrever uma carta neste espaço sobre o que significa a decisão da Sun de abrir o código do Java. Se vocês ainda não tiveram a oportunidade de conferir, vale a pena ler a carta só pelo fato de Bob estar totalmente envolvido em todas as decisões de software aqui da empresa e de a Sun ser agora, disparada, a maior colaboradora tanto para a comunidade de software de código aberto quanto para a de software livre.

Enquanto escrevo esta carta, o novo ano está apenas começando, e acho que vou fazer uma auto-avaliação e comentar algumas das lições que aprendi durante esses meus 100 primeiros dias como CIO. Recentemente tive a oportunidade de falar em uma reunião para um grande grupo da nossa organização de serviços e contar algumas de minhas descobertas pessoais neste marco dos 100 dias. Queria aproveitar esta oportunidade para expandir algumas dessas revelações, além de traçar algumas implicações para o papel de um CIO em todo o setor e também as conseqüências para os funcionários de uma organização de TI.

O que aprendi nos meus 100 primeiros dias
Quando me tornei CIO, a minha maior prioridade foi entender os problemas cruciais que a nossa organização enfrentava, por isso viajei para um monte de unidades diferentes da Sun, colhendo idéias, opiniões e problemas de centenas de funcionários de TI e executivos. Também queria entender a nossa organização de TI em comparação com outras organizações, por isso passei um bocado de tempo falando com clientes e participando de eventos do setor.

Sem dúvida, a maior lição dessas viagens foi saber que, em termos de performance de TI, surpreendentemente ninguém no setor é páreo para a Sun. Esquecer de dar valor às excelentes tecnologias aqui na Sun é tentador. Mas em comparação com as referências do setor, fica claro que a organização de TI da Sun está criando soluções notáveis e de ponta. Todos os funcionários da Sun precisam se dar conta disso — e se orgulhar.

É evidente que nem todas as lições dos meus 100 primeiros dias são motivo de comemoração. O mais doloroso para mim foi descobrir que o cargo de CIO é um compromisso de 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Simplesmente não dá para desligar. Seja falando com um executivo da Sun às 10 horas da noitede um domingo, seja recebendo clientes em uma sessão estratégica de fim de semana, ou participando de uma reunião de revisão de programas às 5 da manhã, o CIO precisa estar sempre ligado. Ou seja, temos 35.000 pessoas e 1.200 aplicativos que estão dependendo de nós na TI e não podemos deixá-los na mão. Os muitos aspectos da TI a tornam um ambiente dinâmico, desafiador e altamente complexo de gerenciar.

O cargo do diretor de informática exige não só que ele trabalhe ininterruptamente, como também consiga mudar de assunto em um piscar de olhos. Não faz muito tempo, no decorrer de 10 minutos tive três conversas bem diferentes: tive uma reunião com executivos sênior para discutir questões trabalhistas, outra reunião com o diretor de segurança das informações para um bate-papo sobre segurança da rede e telefonei para um cliente para compartilhar a visão de tecnologia da Sun. Essa foi uma agenda normal. Confesso que a habilidade de mudar de contexto tão rapidamente é uma experiência nova de aprendizado para mim, mas ela é obrigatória para um CIO, considerando-se a velocidade dos negócios.

Por fim, em um tom mais melancólico, comecei a perceber que — depois de estar na área de TI da Sun há 16 anos — este poderá ser meu último e derradeiro cargo em TI. Como todos sabemos, a vida útil média de um CIO é bem curta — a tendência é ele subir ou sair —, por isso é apenas uma questão de tempo (tomara que sejam anos) antes de eu encarar a triste realidade de que chegou a hora de arriscar novos horizontes fora da TI, deixando os muitos amigos e colegas que aprendi a respeitar e admirar aqui na Sun. Perdoem-me a nostalgia, mas ela serve apenas para eu explicar por que é tão importante eu fazer uma diferença significativa enquanto estiver no cargo.

As mudanças no papel do CIO
Não é nenhum exagero afirmar que o papel do CIO mudou drasticamente nos últimos 10 anos. Aliás, enquanto o trabalho de outros executivos sênior foi relativamente definido por algum tempo, os CIO testemunharam guinadas radicais nas regulamentações, na segurança e no modelo de negócios que viraram seus trabalhos de pernas para o ar. Há dez anos, era função do CIO gerenciar com diligência os orçamentos de TI e supervisionar o lançamento de novas tecnologias. Hoje, um diretor de informática é um membro polivalente do quadro de executivos que se envolve em decisões cruciais de estratégia de negócios.

Se os leitores querem saber por que optei por contar minhas revelações pessoais sobre os meus 100 primeiros dias, foi porque o cargo em si está testemunhando essa transformação radical. Por exemplo, é só falar sobre questões regulamentares que a maioria das pessoas já pensa na lei norte-americana Sarbanes-Oxley (SOX). Só que recentemente surgiu um monte de novas regras referentes à descoberta federal de retenção de registros. Conseqüentemente, passei horas e horas com advogados e inúmeros especialistas internos para aprender sobre o novo cenário regulamentar e repassar as informações para toda a organização.

Além das questões regulamentares, à medida que muda o papel do CIO, fico mais envolvido do que nunca na geração de eficiência nos processos de negócios internos. O CIOcada vez mais está sendo chamado para demonstrar para as equipes internas de finanças e cumprimento regulamentar, além do conselho de administração, que a empresa está adotando metodologias renomadas, reconhecidas e padronizadas de gerenciamento de programas, incluindo as devidas avaliações de risco de negócios, níveis de tolerância e controles financeiros nos projetos de TI.

Historicamente, muitas organizações de TI se concentraram no desenvolvimento tecnológico e nos cronogramas dos projetos. Mas, ao fazer isso, elas ignoraram o terceiro pilar do sucesso da TI — a gestão financeira. Cada vez mais os CIO estão sendo solicitados a fornecer os recursos de treinamento, o conhecimento e a experiência para garantir que os gerentes de programa sejam devidamente treinados e certificados em metodologias de gerenciamento e que os funcionários de TI conduzam bem as obrigações financeiras da empresa.

O papel do ‘diretor de produtividade’
Além dos processos de negócios internos, Jonathan Schwartz enviou uma forte mensagem à organização quando me apresentou como “diretor de produtividade” em um recente confraternização da empresa. Historicamente, o CIO é o comandante das informações e ativos corporativos na forma de aplicativos e sistemas, mas o meu cargo está se voltando claramente para um foco maior na geração de impacto positivo na experiência do usuário final — e não apenas na supervisão da disponibilidade dos aplicativos.

Na qualidade do chamado diretor de produtividade, estou tentando separar os serviços oferecidos pela organização de TI para visualizá-los no contexto de como aumentar ou diminuir a produtividade das pessoas. E daí eu tento me concentrar nos serviços e processos com o máximo de retorno da produtividade. Vamos pegar como exemplo o programa Open Work da Sun, que promove uma força de trabalho móvel e distribuída para reduzir custos, economizar tempo, elevar o moral dos funcionários e reduzir o impacto ambiental dos deslocamentos para o trabalho. Eu vejo a transformação da Sun em uma organização virtual como um claro exemplo de como a TI pode ser usada para melhorar a produtividade e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal dos funcionários.

Por fim, todas essas mudanças no papel do CIO convergem para uma única idéia fundamental — os CIOs precisam desconstruir os processos e procedimentos para reinventar a TI. É por isso que os antigos métodos de impor uma estrutura e processo para gerenciar o que acontece na TI tornaram as organizações menos flexíveis. Hoje em dia, elas precisam se adaptar a um ritmo frenético enquanto fornecem soluções flexíveis e econômicas aos negócios. O desafio fundamental enfrentado pelos diretores de informática é como desenvolver políticas e procedimentos apropriados e baseados em riscos, ao mesmo tempo oferecendo maior flexibilidade e agilidade para chegar ao mercado.

As lições dos 100 dias para todos
As lições aprendidas com as mudanças do papel do CIO não atingem apenas os executivos com esse cargo, mas também todo o pessoal de uma organização. Por exemplo, depois que eu terminei meu discurso sobre os meus 100 primeiros dias, um funcionário da Sun levantou o braço e fez duas perguntas simples: como eu posso ajudar e como tudo isso influencia o meu trabalho?

A minha resposta foi igualmente direta: seja qual for o departamento em uma organização, todo funcionário interage com processos e procedimentos existentes. E é obrigação de todo funcionário desafiar os princípios existentes e questionar: por que fazemos isto deste jeito? Mesmo nos cargos iniciantes, as pessoas interagem dentro de fluxos de trabalho existentes. Se há milhares de engrenagens que movem a máquina organizacional e cada engrenagem tem inúmeros dentes, então uma melhoria feita no menor dente que seja pode fazer uma enorme diferença.

A última lição para todos vem do primeiro conselho que recebi ao assumir o cargo. Um executivo sênior me puxou para um canto e falou: Se é que você já não sabe como fazer isso, logo vai aprender a delegar. E isso não só se comprovou, como também tem a ver com a natureza da própria empresa. Simplesmente não há horas suficientes no dia para eu responder a todos os e-mails ou lidar com todos os problemas. E isso acontece com muitos de vocês.

Todo mundo deveria aprender o valor do ato de delegar. É muito fácil sacrificar a vida pessoal e a família em nome do trabalho. Mas também é verdade que ninguém consegue trabalhar direito se não consegue administrar sua vida pessoal também. Em um certo sentido, podemos dizer que todos nós somos um pouco diretores de produtividade. Enfim, como diretor de produtividade, é meu dever garantir que vocês tenham as ferramentas necessárias para se tornarem produtivos ao máximo.

Bob Worrall
CIO da Sun Microsystems, Inc.
cio@sun.com