Lições aprendidas com as iniciativas de outsourcing da Sun

Olá mais uma vez, leitores do Sun Inner Circle. Para mim foi um prazer conhecer pessoalmente alguns de vocês no café-da-manhã do Inner Circle, durante o evento JavaOne em São Francisco, realizado no dia 10 de maio. Se você perdeu essa oportunidade, procure os destaques em video na edição de agosto do Sun Inner Circle.

No boletim do Sun Inner Circle do mês passado, você deve estar lembrado de que comentei que, com o tempo, as organizações de TI se tornariam o agregador de serviços seguros baseados na Internet, em vez de escrever aplicativos como fazem hoje. Essa conclusão se baseia na minha convicção de que o papel da TI é ajudar a direcionar o foco para as principais competências. Assim, ocorreu-me a idéia de que seria interessante analisar um assunto relacionado, ou seja, o outsourcing, que agora se tornou um processo de negócios maduro em empresas como a Sun.

Para entender melhor a atual situação do outsourcing, recorri ao meu colega Matthew Ricks, um veterano de 19 anos aqui na Sun. Em seu cargo de diretor sênior da nossa organização de gestão de fornecedores, Matthew é responsável pelos nossos quatro maiores contratos de outsourcing, um processo que teve início em 1999 e cobre áreas como suporte de data center, gerenciamento de redes, nosso suporte técnico interno e desenvolvimento e manutenção de aplicativos.

Como você pode imaginar, a experiência de Matthew em todas as áreas de outsourcing é bem ampla, e recentemente tivemos uma conversa sobre as lições aprendidas com as experiências da Sun ao usar o outsourcing como parte crucial das operações.

Worrall: Vamos começar fazendo a pergunta mais importante: Os nossos esforços de outsourcing estão gerando economias e ganhos de produtividade palpáveis?

Ricks: As áreas que a Sun terceirizou – suporte de data center, suporte de ERP, gerenciamento de infra-estrutura de redes, suporte técnico interno e desenvolvimento de aplicativos – ficaram menos caras e mais eficientes. Por exemplo, depois dos custos de transição, estamos vendo uma projeção anualizada das economias de cerca de 30% através do outsourcing da nossa função de manutenção e desenvolvimento de aplicativos. No que compete à produtividade, os retornos dependem do contrato, mas as melhorias na produtividade ficam no patamar médio de 3 a 5% ao ano.

Worrall: Como a Sun consegue atingir esses níveis de eficiência com o outsourcing?

Ricks: Os objetivos do outsourcing normalmente giram em torno da eficiência operacional e em termos de custo e, com a nossa mais recente iniciativa, identificamos quatro objetivos chave e interdependentes nessas áreas. Primeiro, queremos alcançar economias de custo operacional significativas através da arbitragem laboral. Entretanto, isso é apenas um aspecto do quadro geral, porque o nosso segundo objetivo sempre foi encontrar oportunidades de outsourcing que oferecessem à Sun mais variedade e flexibilidade para atender às mudanças nas condições dos negócios – e nos permitir aumentar ou diminuir o ritmo, dependendo do mercado.

Essa flexibilidade nos permite aproveitar uma vasta reserva de talentos – e nos leva ao nosso terceiro objetivo, que é obter acesso a mão-de-obra de TI qualificada para permitir à Sun se concentrar nos seus objetivos principais e estratégicos. Aproveitando esse pool de talentos, a Sun também é capaz de cumprir seu quarto objetivo, que é aproveitar as melhores práticas operacionais e de atenuação de riscos que os nossos fornecedores de outsourcing oferecem através de acordos de nível de serviço. Isso nos oferece novos níveis de eficiência, porque a disciplina de processos em geral é mais fácil de manter quando se trabalha com fornecedores terceirizados.

Worrall: Como a Sun coloca em ação esses quatro objetivos de outsourcing?

Ricks: Uma rápida análise da nossa história de outsourcing ajuda a explicar como a Sun buscou com sucesso uma estratégia evolutiva. Há sete anos, no ano 2000, a Sun começou a executar grandes iniciativas de outsourcing com a EDS e a AT&T. Com a EDS, começamos a terceirizar um suporte de data center, além do suporte aos nossos aplicativos de ERP – de maneira muito parecida, você recentemente insinuou que as empresas por fim vão fazer isso com a maioria dos aplicativos de missão crítica.

Worrall: Concluímos que operar a infra-estrutura de TI realmente não é uma competência central para nós. Poderia descrever como chegamos a essa conclusão?

Ricks: Essa foi a conclusão a que a Sun chegou em 2000 quando celebramos um contrato de gerenciamento de redes bem completo com a AT&T. Como você destacou, a Sun não atua no ramo de gerenciamento e suporte de suas redes remotas ou locais. Outras empresas, porém, atuam exatamente nessa linha de negócios específica – e são peritas em oferecer gerenciamento de redes com empresas de telecomunicações mundo afora –, por isso terceirizamos essas atividades para a AT&T.

Alguns anos depois, em 2004, a Sun repassou seu suporte técnico interno para os especialistas da EDS na Índia. Em 2005, delegamos o suporte de mais de 800 aplicativos para a Computer Sciences Corporation (CSC), que agora executa codificação, teste, implementação e suporte de aplicativo para a Sun.

Worrall: E quanto às limitações? O que pode ser terceirizado – e quais funções é preferível manter internamente?

Ricks: Saber o que terceirizar e o que manter internamente em geral começa com a identificação de suas principais competências e quais atividades de TI internas podem ser executadas melhor por terceiros. Seguimos as melhores práticas do Control Objectives for Information and Related Technology – ou COBIT – estabelecidas pelo Information Technology Governance Institute (ITGI). Além de fornecer uma excelente estrutura para identificar as atividades do departamento de TI nas quais terceiros podem ser melhores do que os próprios funcionários da Sun, as normas do COBIT ajudam a identificar os atributos dos fornecedores terceirizados apropriados. Após a identificação dessas áreas, é necessário voltar atrás e considerar o quanto de informações proprietárias e confidenciais a empresa deve disponibilizar para um fornecedor externo. Aqui na Sun, mantivemos funções como as de envolvimento nos negócios, segurança, cumprimento de regulamentações, arquitetura, planejamento de negócios e gestão de fornecedores.

Worrall: Após identificar as áreas com potencial de outsourcing, como a Sun encontra candidatos adequados para executar esses processos?

Ricks: Empregamos processos de RFI/RFP padrão. Emitimos uma solicitação de informações (RFI) para inúmeros fornecedores em potencial para obter um perfil de suas capacidades nas funções que serão consideradas para outsourcing. Depois de uma reunião com esses fornecedores e da revisão de suas respostas, fazemos uma triagem para chegar a uns poucos fornecedores e então emitimos uma solicitação de proposta (RFP). No RFP, perguntamos os planos dos fornecedores quanto ao modo como cumpririam nossas exigências, incluindo preços iniciais e suas respostas para os nossos termos e condições padrão.

Também marcamos várias reuniões com esses fornecedores para responder a dúvidas sobre lances e para obter uma visualização de suas propostas. A devida diligência também é uma parte chave desse processo. Permitimos que os fornecedores entrem e inspecionem nosso ambiente para perguntar aspectos mais detalhados. Também executamos a devida diligência nos fornecedores, visitando seus centros de entrega e entrevistando referências.

Worrall: Na Sun, empregamos os lances dinâmicos para muitas coisas – essa técnica também é adotada no outsourcing de TI?

Ricks: É sim. Na verdade nós a empregamos sistematicamente na TI. O evento de lances dinâmicos – ou DBE como o chamamos – é muito parecido com um leilão reverso, em que os vendedores concorrem entre si para pegar uma fatia do bolo da negociação. Através do DBE, os fornecedores enviam os preços com componentes fixos e variáveis da negociação em uma variedade de situações fictícias. Isso contribui significativamente para gerar eficiência no processo de seleção.

Worrall: Como gerenciar guinadas radicais para que a transição seja a mais ininterrupta possível?

Ricks: Para ser sincero, algumas funções são mais fáceis de terceirizar do que outras. Terceirizar o conhecimento técnico em geral é mais fácil, mas o conhecimento de domínio funcional dos processos de negócios normalmente é mais complicado de substituir. Uma maneira de reduzir a interrupção é providenciar para que o fornecedor terceirizado contrate parte da equipe cujos empregos estão sendo atingidos – e na Sun percebemos que isso cria um importante vínculo entre as organizações.

Não importa como seja feito, mas sempre haverá algum nível de interrupção, por isso a meta é tentar minimizá-la ou eliminá-la mais rapidamente. É preciso ter muito jogo de cintura – se o prazo for muito curto, não haverá tempo hábil para concluir o projeto; se for muito longo, haverá atraso para atingir a estabilidade.

Worrall: Como você acabou de mencionar, parte do processo de transição inclui terceirizar emprego de alguém. Existem melhores práticas com os funcionários que tornam a transição mais eficiente?

Ricks: Nos últimos sete anos, a Sun terceirizou cerca de 1.200 cargos de TI, e um compromisso de bastante franqueza sobre os planos de outsourcing fez com que o repasse de funções para fornecedores externos fosse bem mais tranqüilo. Normalmente fazemos anúncios internos quando uma função está sendo considerada para outsourcing, e mantemos o pessoal informado sobre cada marco no projeto através de reuniões individuais, teleconferências, publicações em sites, FAQs, Webinars, e-mail, reuniões de equipe – seja o que for.

Além da franqueza e dos máximos esforços para encontrar empregos em empresas terceirizadas ou em outras áreas da Sun, também oferecemos incentivos para as pessoas cujas funções serão atingidas.

Worrall: E como você mantém a eficiência operacional após concluir a transição para o outsourcing de uma função?

Ricks: É importante lembrar que o outsourcing não é o único elemento da eficiência da TI na empresa. Na Sun, tentamos analisar o quadro geral da TI para ver em que aspectos podemos melhorar o trabalho em equipe em nível global e nas empresas. Isso inclui a capacidade de abandonar as tendências de microgerência dizendo aos fornecedores o que fazer em relação a alguma coisa, e não como fazê-lo. As atitudes internas em relação à disciplina organizacional também precisam mudar. Agora não dá mais para ficar chamando um colega de TI com uma solicitação, porque as implicações de custo de cada serviço estão explicitamente previstas nos contratos de outsourcing. Os processos devem ser seguidos muito mais à risca, o que leva à disciplina e padronização, e por fim à maior qualidade.

Worrall: Quais são as vantagens e desvantagens de você mesmo estabelecer o departamento offshore em comparação com aproveitar oportunidades de outsourcing offshore?

Ricks: Seja qual for a área, é preciso fazer a sua parte do trabalho. Isso inclui pesquisas consideráveis sobre performance de fornecedores individuais, juntamente com atributos nacionais em educação, infra-estrutura e cultura empresarial. A Índia está muito bem cotada em todas essas áreas, e é por isso que continua sendo um dos melhores destinos do outsourcing offshore. E para uma empresa predominantemente anglófona como a Sun, o fato de o inglês ser falado tão bem na Índia torna o país ainda mais atraente.

Worrall: Você tem uma noção de qual parcela do nosso trabalho hoje é executado offshore?

Ricks: No geral, diria que cerca de 30% da força de trabalho de TI atual da Sun é offshore. Isso inclui fornecedores e funcionários da Sun. Mas quanto aos números percentuais exatos do trabalho agora executado por pessoas em empresas terceirizadas, essa questão é relativa, porque normalmente usamos nossos recursos conforme a necessidade.

Worrall: A inflação salarial na Índia está fazendo valer a pena considerar outros destinos de outsourcing?

Ricks: Há uma inflação salarial na Índia, mas ela é controlável. A Índia ainda tem inúmeras possibilidades de outsourcing com boa relação custo-benefício. Regiões como a China, a República Tcheca, a Rússia e a América do Sul com certeza devem ser observadas, mas a Índia continua sendo muito atraente devido aos altos níveis de proficiência em inglês e ao compromisso nacional com a proteção da propriedade intelectual.

Worrall: De que maneira os locais distantes onde os fornecedores terceirizados se situam influenciam as operações da Sun?

Ricks: A distância é uma enorme aliada para nos manter em constante operação. A matriz da Sun trabalha no Horário do Pacífico [dos EUA], enquanto as terceirizadas da Índia trabalham em um fuso horário de 12 horas e meia na frente, ou seja, junto com nossos escritórios na Europa e no Oriente Médio, o outsourcing nos permite ter um modelo de vários turnos de trabalho ininterruptos. Eventualmente, as diferenças de fuso horário atrapalham o agendamento de reuniões, mas esse é um preço muito pequeno a pagar em comparação com os ganhos gerais de eficiência.

Worrall: Haveria alguma orientação final para empresas que acabaram de estrear no outsourcing?

Ricks: Em primeiro lugar, definir as estratégias e metas com antecedência e segui-las como diretrizes; manter o foco em toda a iniciativa de outsourcing. Segundo, conferir se há o apoio dos executivos para o esforço de outsourcing. Isso garantirá envolvimento e ajuda dinâmicos dos principais envolvidos nas funções que serão atingidas. E, por fim, conferir se há um modelo de envolvimento e uma estrutura de governança corporativa implementados para que o relacionamento de outsourcing possa ser monitorado e mensurado – e também cumprir os objetivos que você identificar no começo da iniciativa de outsourcing. No geral, o outsourcing é uma estratégia viável e sustentável para as empresas, desde que seus objetivos sejam claros.

Bob Worrall
CIO da Sun Microsystems, Inc.
cio@sun.com