Mes 100 premiers jours en tant que directeur des TI

Bonjour à tous les lecteurs de Sun Inner Circle Canada ! Pour ceux qui ne recevraient pas régulièrement cette publication, mon nom est Bob Worrall, et en tant que directeur des TI de Sun Microsystems, j'ai chaque mois le plaisir de partager ici mon point de vue et mes réflexions sur les enjeux clés de notre industrie.

Le mois dernier, j'ai invité Bob Brewin (Sun Distinguished Engineer et responsable des technologies logicielles chez Sun) à coécrire cette lettre avec moi pour commenter la décision historique de Sun d'ouvrir les sources de Java. Si vous n'en avez pas encore eu l'occasion, je vous invite vivement à lire cet article, ne serait-ce que pour ces deux raisons : d'une part, Bob est intimement impliqué dans toutes les décisions de Sun relatives aux technologies logicielles, et d'autre part, Sun est désormais et de loin le principal contributeur aux communautés du logiciel à code source libre et du logiciel libre de droits.

Les débuts d'année étant souvent propices à l'introspection, je profite de la présente lettre pour tirer les enseignements de mes 100 premiers jours au poste de directeur des TI. Lors d'une grande réunion de collaborateurs de notre organisation de services, j'ai récemment eu l'occasion de m'exprimer sur les leçons liées à cette période d'intenses découvertes. J'aimerais à présent revenir sur certaines de ces révélations pour en décrire les implications sur le rôle du directeur des TI dans notre secteur d'activité — et par conséquent, sur celui des collaborateurs d'une organisation informatique.

Les enseignements de mes 100 premiers jours
En prenant mes fonctions de directeur des TI, ma première priorité était de bien comprendre les enjeux critiques de notre organisation. Je suis donc parti à la découverte de nombreux sites Sun dans le but de recueillir des idées, des réflexions et des problématiques auprès de plusieurs centaines d'employés des services informatiques, mais aussi auprès de décideurs à divers échelons de l'entreprise. Il m'importait également de savoir comment notre organisation informatique soutenait la comparaison face à celle des autres entreprises, ce qui m'a incité à passer une bonne partie de mon temps à dialoguer avec des clients et à fréquenter des événements technologiques.

La conclusion la plus frappante qui ressort de ces voyages est sans nul doute le fait qu'en termes de performances, Sun est remarquablement en avance sur le reste du secteur informatique. Nous avons trop tendance à tenir pour acquis le superbe capital technologique de Sun. Mais il suffit de s'intéresser aux tests comparatifs pour constater que l'organisation informatique de Sun abat un travail exceptionnel à l'extrême pointe de ce secteur. C'est une chose dont tous les employés de Sun doivent prendre conscience — et être fiers.

Tous les enseignements de ces 100 premiers jours ne sont naturellement pas aussi réjouissants. Plus douloureusement en ce qui me concerne, j'ai aussi découvert que le métier de directeur des TI est un engagement du type 24x7x365 ! Il est tout simplement impossible de dire « stop ». Que ce soit pour parler avec un directeur de Sun un dimanche soir à 22 heures, pour passer tout un week-end avec des clients dans le cadre d'une session stratégique ou pour participer à une revue de programme un matin à cinq heures, le directeur des TI est tenu de rester sur la brèche à tout moment. Les chiffres sont éloquents : notre organisation informatique représente 35 000 personnes et 1 200 applications qui dépendent du directeur des TI, et qu'il serait inconcevable de laisser tomber. Avec leurs nombreuses facettes, les technologies de l'information constituent un environnement hautement dynamique, difficilement maîtrisable et extrêmement complexe à gérer.

Outre ce devoir de disponibilité illimitée, le travail du directeur des TI exige d'être capable de passer instantanément d'un sujet à un autre. J'ai récemment eu à tenir trois conversations très différentes en l'espace de 10 minutes : un entretien avec des dirigeants de Sun sur des questions de ressources humaines, puis un échange avec le responsable de la sécurité informatique au sujet du réseau et, enfin, un appel à un client pour lui communiquer la vision technologique de Sun. Ce type de coq-à-l'âne est devenu mon pain quotidien. Et si je reconnais volontiers que la nécessité de passer en un clin d'œil d'un contexte à l'autre a été pour moi une expérience formatrice, le fait est que, vu la rapidité inhérente à son environnement de travail, un directeur des TI doit nécessairement posséder cette capacité.

Enfin, sur un registre plus mélancolique, je commence à réaliser qu'après avoir défendu les couleurs de l'informatique chez Sun depuis 16 ans, je suis peut-être en train de vivre ma dernière affectation dans ce domaine. Nous savons tous que le cycle de vie d'un directeur des TI est généralement fort court : l'intéressé est rapidement promu à de plus hautes fonctions… ou il quitte l'entreprise. Je vois déjà poindre l'heure (au mieux dans quelques années) où il me faudra tourner le dos aux fonctions technologiques en laissant derrière moi ces confrères et amis informaticiens qui m'inspirent tant de respect et d'admiration. Qu'on me pardonne cette pointe de nostalgie, mais c'est aussi cela qui fait que je tiens à laisser des traces mémorables de mon passage à ce poste.

L'évolution de la fonction de directeur des TI
Il n'est pas exagéré d'affirmer que le rôle du directeur des TI s'est considérablement transformé au cours des 10 dernières années. Alors que les autres fonctions dirigeantes ont bénéficié d'une relative stabilité sur cette période, le directeur des TI a connu une mutation radicale de son environnement de travail (réglementation, sécurité, modèle économique) qui a profondément modifié la physionomie de sa fonction. Il y a dix ans, la tâche du directeur des TI se bornait à gérer consciencieusement les budgets informatiques et à superviser la production de nouvelles technologies. Aujourd'hui, le directeur des TI est partie prenante de l'équipe dirigeante et, à ce titre, impliqué dans les décisions stratégiques les plus vitales pour l'entreprise.

S'il m'a semblé utile de partager ici les réalités dont j'ai pris conscience au cours de mes 100 premiers jours en poste, c'est qu'elles illustrent bien cette transformation fondamentale du rôle de directeur des TI. Voyez par exemple le concept de conformité réglementaire, qui se réduit pour la plupart des gens aux lois Sarbanes-Oxley (SOX). Une longue série de nouvelles règles fédérales concernant la communication préalable et la conservation des documents vient pourtant d'entrer en vigueur, m'obligeant à passer un nombre incalculable d'heures avec une armée de juristes et d'experts de Sun pour étudier le nouvel environnement réglementaire et disséminer ces nouvelles données au sein de l'organisation.

Outre l'importance croissante des questions de conformité, le directeur des TI est beaucoup plus impliqué qu'auparavant dans la recherche d'efficiences au sein des processus métier internes. La direction de la conformité, la direction financière et même le conseil d'administration se tournent souvent vers lui pour certifier que l'entreprise utilise des méthodes de gestion de programmes largement acceptées, reconnues et normalisées, garantissant notamment une évaluation du risque métier, des niveaux de tolérance et des dispositifs de contrôle financier appropriés pour la totalité des projets informatiques.

Par le passé, les organisations informatiques limitaient leur champ d'intervention au développement technologique et à la planification de projets. Ce faisant, elles omettaient le troisième pilier de la réussite en matière d'informatique : la gestion financière. Il est par conséquent de plus en plus demandé au directeur des TI de mettre en place les ressources, les connaissances et l'expertise nécessaires pour assurer la formation méthodologique et la certification des responsables de programmes, et pour sensibiliser l'ensemble du personnel informatique à la dimension financière de l'entreprise.

Un nouveau rôle : le « Chief Productivity Officer »
Au-delà des processus métier internes, Jonathan Schwartz a envoyé un message fort à l'entreprise en me présentant comme « directeur de la productivité » (Chief Productivity Officer) à l'occasion d'un récent séminaire. Alors que le rôle du directeur des TI s'est longtemps limité à veiller sur le capital d'information, d'applications et de systèmes de l'entreprise, il est désormais évident que ma mission consistera de plus en plus à rechercher des améliorations de l'expérience utilisateur, au lieu de me focaliser exclusivement sur la disponibilité des applications.

En tant que « CPO », je m'efforce d'analyser les services proposés par l'organisation informatique en termes d'impact — positif ou négatif — sur la productivité des utilisateurs. Il me suffit ensuite de cibler les services et les processus offrant le meilleur gain en productivité. Voyez par exemple le programme Open Work de Sun, qui encourage le déploiement de ressources humaines mobiles et distribuées dans le but de réduire les coûts, de gagner du temps, d'améliorer le moral du personnel et de limiter les effets environnementaux des transports entre domicile et lieu de travail. Cette virtualisation de l'organisation de Sun est selon moi un parfait exemple d'utilisation de l'informatique au service de la productivité et de l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle des employés.

Pour finir, les multiples mutations affectant le rôle du directeur des TI pointent toutes vers une même idée fondamentale : il appartient à chaque directeur des TI de déconstruire les processus et les procédures en place pour réinventer l'informatique de son entreprise. De fait, la structure et les processus intervenant dans la gestion de l'informatique ont jusqu'à présent été plaqués sur l'organisation au détriment de sa flexibilité. L'organisation informatique actuelle doit au contraire être capable de s'adapter de façon extrêmement rapide tout en proposant des solutions souples et économiques aux entités métier. Le grand défi du directeur des TI sera donc de développer des politiques et des procédures garantissant à la fois une gestion adéquate du risque et un maximum de flexibilité et de vitesse d'accès au marché.

Des leçons valables pour tous
Les enseignements liés à l'évolution du rôle du directeur des TI ne concernent pas seulement les dirigeants occupant ce poste : ils valent également pour l'ensemble du personnel de l'organisation. Je me souviens par exemple qu'à l'issue de mon « discours des 100 jours », un employé de Sun a levé la main pour poser deux questions très simples : « Comment puis-je participer ? » et « En quoi suis-je concerné ? ».

Ma réponse fut tout aussi directe : quelle que soit sa position à l'intérieur de l'organisation, chaque employé interagit avec les processus et les procédures en place. Il doit par conséquent savoir remettre en question son environnement de travail pour demander : Pourquoi faisons-nous telle chose de telle ou telle façon ? Même aux échelons les plus modestes, nos collaborateurs sont aux prises avec le modèle de flux existant. Si l'on se représente l'organisation comme un engrenage composé de milliers de rouages, le fait de rectifier une dent sur le plus infime de ces rouages peut apporter une immense amélioration à l'ensemble.

En parlant de leçons valables pour tous, je conclurai avec le tout premier conseil qui m'ait été donné lors de mon entrée en fonction. Ce jour-là, un haut responsable de Sun m'a pris à l'écart pour me dire : Si tu ne sais pas encore déléguer, et bien tu vas apprendre ! Non seulement cette prédiction s'est révélée exacte, mais elle exprimait parfaitement la nature même de l'entreprise. Il n'y a tout simplement pas assez d'heures dans une journée pour répondre à tous les courriels et traiter tous les problèmes qui se présentent. Et ce qui est vrai pour moi l'est aussi pour nombre d'entre vous.

N'oubliez jamais combien il importe de savoir déléguer. On a vite fait de sacrifier tous ses centres d'intérêt et jusqu'à sa vie de famille à son travail. Mais il est tout aussi vrai que nul ne peut fournir un travail digne de ce nom s'il ne sait pas aussi gérer sa vie personnelle. En un sens, chacun de nous doit devenir son propre directeur de la productivité. C'est pourquoi ma mission en tant que « directeur de la productivité en chef » est de veiller à ce que chacun d'entre nous dispose de tous les outils nécessaires pour devenir aussi productif que possible.

Bob Worrall
Directeur des TI, Sun Microsystems, Inc.
cio@sun.com